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行业动态>柳传志谈今日联想:面临严峻挑战 面对错误要认真复盘

联想控股董事长、联想集团创始人柳传志联想控股董事长、联想集团创始人柳传志

   2月11日上午消息,联想集团近日举办了“联想2018春节联欢会”,联想控股董事长、联想集团创始人柳传志出席并发表演讲。柳传志称,联想今天正面临着严峻的、尖锐的挑战,在面对错误时,要以虚心的态度反复地、认真地复盘,要去寻找自己的问题,从中总结经验教训。

  “在外国人用486的时候,他卖给中国人的是386”,柳传志回忆了联想的创业历程。他说,这类事情发生在1995年,当中国有了联想这个品牌后,外国人才愿意将最先进的产品拿到中国,并与国产品牌相互竞争。但是,当时双方的市场份额仍相差悬殊,通过杨元庆等人的努力,在2000年左右,联想的市场份额终于达到了30%,“所以,联想对中国今天的经济繁荣,对移动互联网的发展,是做了重大贡献的”。

  但是好景不长,在2001年,戴尔进军中国,联想的份额开始持续下跌,“戴尔所向披靡,那种新模式没有人能跟他斗”,柳传志说,当时他曾在联想大会上有个讲话,“要让戴尔知道谁是联想,谁是杨元庆。但到了年底,被人家打得一塌糊涂。最后,不是人家知道谁是杨元庆,而是我们知道了谁叫戴尔”。次年,联想转变策略,双向作战,刘军指挥跟戴尔一仗,杨元庆主要指挥与IBM的谈判上,“最后,我们创造出了一种双模式,不但有了戴尔的模式,还有了我们自己的模式”,至此,戴尔在中国再未翻身。

  “到了今天,毋庸置疑,联想集团面临着严峻的、尖锐的挑战”,柳传志说,联想一路过关斩将,犯过错误,在面对失误时,一定要有虚心的态度,要直面现实,要认真的、反复的复盘,去寻找自己的问题,从中认真的总结经验教训,“我相信,有这种态度,有以元庆为代表的有追求、坚韧不拔的这种精神,有刚才刘军讲的‘双手沾泥,热血拼搏’的新文化,联想这只雄鹰永远会在天空中高高飞翔,在行业的顶峰上,联想的战旗永远飘扬”。(韩大鹏)

  以下为柳传志演讲全文:

  咱们联想啊,是个有光荣历史的企业,应该说是一支拖不垮,打不烂的队伍。今天我看见了北青报的老报人,段刚先生,他是我的老朋友,回想起了94年的时候,那个时候是什么时候呢?咱们国家为了让各行各业信息化,所以,海关就把进口电脑的关税由200%降低到26%,取消了批文,所以各行各业都能够用好电脑。但是中国的民族品牌突然间受到了巨大冲击以后,当然了,一时承受不了,所以1993年那一年,长城0520烟消云散,那个时候联想面对着IBM、Compad这样的庞然大物,我们跟他们比真的是一个小三把子和航空母舰比,不是形容词,真的是那么大的物理值,真的是这样。我们怎么办?当时我们没有更多的想着别人怎么去抢,主要是研究我们自己有什么不足。那个时候我住在海军医院,正在生病,我就在那部署的这场战斗。从根本上把组织架构做了转变,建立了以杨元庆(当时杨29岁)为领导的电脑事业部,带着他们向电子部胡启立部长下了,表示我们坚决竖起中国民族工业的大旗,就这样一年又一年,经过了多少辛苦,在座的老同事知道,年轻人可能不知道,我记得大概是在97、98年时的一次会议上,联想的一位获奖的同事讲他们到延安去做展销的一支队伍,卡车翻车了,这个队长鼻梁骨折了,但是包扎了以后坚持到延安去做了展销,那就是联想人的精神。到那个时候怎么样了呢?到2000年的时候,联想占的市场份额是30%,比后边的二三四五名,这些都是大牌企业,比他们加起来的还要多。

  这件事有什么重大意义吗?有特殊重大意义。今年,大家看见,中国的移动互联网服务,在全球绝对是领先的,但是,移动互联网服务在什么基础上呢?在互联网的基础上吧!互联网在什么基础上呢?在PC发展以后的基础上。我记得在1995年,1996年的时候,在外国人用486的时候,他卖给中国人的是386,当有联想的时候,他们才会把最先进的产品拿到中国和我们竞争。所以,我们对中国今天的经济繁荣,对移动互联网的发展,联想,是做了重大贡献的。

  但是,到了2001年,我们的市场份额下降,降了1%到29%,2002年,继续下降,是什么原因?其中有一个重要的原因,是戴尔来了,当时的戴尔,可能以前没有太注意中国的市场是这么庞大,他从美国打到欧洲,所向披靡,他的那种新模式没有人能跟他斗。我记得在2002年的时候,我曾经在联想集团大会上也有一个冒失的讲话。讲的是说联想要做出样子,让戴尔知道谁是联想,谁是杨元庆。讲完这个话以后,到了年底,被人家打得一塌糊涂。最后,不是人家知道谁是杨元庆,而是我们知道了谁叫戴尔。

  然后怎么样?然后到2003年,我们两条线作战,一条线准备了和IBM的并购谈判,另外一条线在认真准备跟戴尔的这一仗。那一仗,我也直接到了前线去了解情况,当时,元庆主要的精力放在了指挥IBM的谈判上,刘军指挥跟戴尔的一仗。我的印象是反复的了解对方的情况,知己知彼,最后,我们创造出了一种双模式,不但有了戴尔的模式,还有了我们自己的模式,真做是非常困难,因为那等于是在,这个怎么讲,像飞机在空中一边飞着一边加油,也就是说都没有制定好内部的规则,于是文化就极为重要,大家不把企业利益放在第一位,在协商中制定政策,制定规范,这么去做,一直到了年底,终于,开始压过他,到年底的时候,我们真正做到了在营业额销售上完全战胜了戴尔。那一年开始起,戴尔在中国就一直没有翻过身。

  如果那一年,我们真的要是打了败仗,那是什么情况呢?那就是股价大跌,跟IBM的谈判是要拿股价去买的,一半现金,一半股票,那会把大量的股票卖给IBM,但是打赢了这一仗,情况就不一样了。这是联想出生入死的一仗。

  第三仗大家都知道,2004年12月8号,我们宣布了并购IBM PC部分。在宣布的时候,那个场面,我相信今天在场的人是刻骨铭心的会记住,因为所有的记者都热烈的、疯狂的鼓掌,记者朋友们除了给总书记鼓掌以外,很少给别人鼓掌。

  但是,他们鼓掌下来以后,一些老朋友们,老记者,握着我的手说,柳总,我不一定相信你们能赢,但是,你们就是死了也给中国人争光了,我为这个给你鼓掌。

  那一年年底,我到了北大光华管理学院讲课,他们EMBA的两个班合起来大概90多人,我进去的时候问他们,凡是对联想并购IBM PC业务看好的请举手。当时三个人举手了,有两个人是我们联想的学员。这说明什么呢?说明实际上并购,人家不相信,我觉得是很有道理的,因为那确实是一个蛇吞象的并购。在当时的电脑行业里面并购的成功率是25%,如果说蛇吞象的并购,一个别人认为是落后的中国的企业并购被看作为美国精神的IBM这样的公司的并购,谁能认为是成功的。

  并购中有三大风险,第一个风险是品牌的风险,ThinkPad在美国人手里是ThinkPad,到中国,还是吗?到中国股东手里还是这个牌子吗,第二个是员工流失的风险,人家本来在IBM工作很自豪,到中国股东人手里之后还会那样对待他们的员工吗?这是第二大风险,第三大风险是文化的风险,中国人,美国人,欧洲人,合在一起怎么干活呢?谁听谁的呢!这个风险确实在我们后来的工作中体会越来越深,到了2008年,2009年的时候,金融危机出现的时候,联想出现了第一次大亏损。那个时候,我又重返到联想集团的队伍里面,来了一回杨柳配,那个时候从组织架构上,从董事会的结构上,做了彻底的调整。把文化也做了彻底的调整。最后的结果是后来形成了联想在世界上的PC王。鼓掌!

  这就是联想的光荣!

  这就是联想的骄傲!

  但是,到了今天,毋庸置疑,联想集团面临着严峻的、尖锐的挑战。从外部环境来说,这个挑战来自于这个时代是个多维不确定的时代。是个科技创新、业务模式创新能够颠覆一个产业,甚至是颠覆社会习惯的时代,是一个群雄崛起的时代。

  而从内部上讲,我们的工作有失误。有失误正常吗?很正常,没失误不正常。我们虽然总的来说,过关斩将,一路走过来,但是犯了多少错,我本人又犯了多少错?

  关键是面对失误,我们一定要有一个非常虚心的态度,要直面现实,要认真的,反复的复盘,去寻找自己的问题。从中认真的总结经验教训,我相信,有这种态度,有以元庆为代表的有追求、坚韧不拔的这种精神,有刚才刘军讲的“双手沾泥,热血拼搏”的新文化,我相信,联想这只雄鹰永远会在天空中高高飞翔,在行业的顶峰上,联想的战旗永远飘扬。

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